sostenibilità e innovazione, in movimento

Un percorso accelerato, che ha integrato, nel corso del tempo e di molti traguardi, i principali strumenti kaizen, in un’ottica fluida e non frammentata di cambiamento. Il Lean Thinking infatti è un paradigma organizzativo che richiede anzitutto un cambio di mentalità e che va implementato nel suo insieme, ponendo più attenzione ai comportamenti che agli strumenti.

«È esattamente così», ci racconta Morganti. «In Aptiv abbiamo deciso di sperimentare l’importante passaggio da un sistema di tipo push ad uno di tipo pull partendo da un progetto pilota, limitato ad alcune macchine e in specifici reparti. Abbiamo implementato un sistema Kanban tradizionale utilizzando cartellini cartacei, che corrispondevano ad un ordine di produzione da affidare ai fornitori interni, passando così da una produzione gestita per grossi lotti ad una per lotti piccoli. Come in un consueto Kanban loop, la generazione dell’ordine di produzione veniva attivata dallo svuotamento di un contenitore nel magazzino Supermarket. Dopo aver riempito il contenitore kanban, questo veniva restituito alla postazione di consumo ovvero i pezzi prodotti erano resi di nuovo disponibili nel Supermarket. Senza la ricezione di un segnale kanban, cioè di un ordine di produzione, la produzione non si attivava».

Va sottolineato come la scelta di implementare un sistema di produzione di tipo pull sia una vera sfida per il settore, soprattutto se paragonata all’industry average mondiale. Infatti, una tipologia di prodotto caratterizzata da alti costi di set up dei macchinari di stampaggio plastico, da alti volumi di produzione e da prezzi bassi solitamente predilige un sistema di gestione basato sull’approccio push, in cui viene meno la visione integrata di tutta la produzione e dell’approvvigionamento a favore di una visione segmentata del flusso produttivo. Ovvero si favorisce una logica a reparti che punta a ottimizzare la singola operazione a discapito della riduzione globale delle scorte.

Nell’attuale contesto economico sociale, d’altronde, velocità e flessibilità rendono molto complessa la gestione dei processi produttivi: nonostante gli stimoli che vengono dalle teorie di Lean Management e dai vantaggi derivanti dalle tecnologie 4.0, per molte aziende rimane difficile superare il modello tayloristico-fordista della produzione su cui si sono sviluppate. Tuttavia, il paradigma organizzativo di un’impresa manifatturiera snella dovrebbe essere tirato dal mercato (Pull Supply Chain Strategy) e basato su una gestione per flussi e non per lavorazioni omogenee.

Nella vision aziendale di Aptiv, la Lean Production è sempre stato un obiettivo fortemente strategico: «L’eliminazione delle scorte è sempre stato un obbiettivo dichiarato e, in effetti, grazie al sistema a kanban il valore del magazzino, prima assestato attorno ai 3 milioni di euro, ha raggiunto un valore medio di circa 700 mila euro», continua Morganti.

Morganti: «Diciamo che il sistema era tanto efficiente quanto complicato e difficile da coordinare perché gestivamo circa 150 mila kanban cartacei. Come si può evincere dai numeri, le difficoltà non si registravano solo nell’alta incidenza dell’errore umano, ma anche nell’eccessivo dispiego di tempo e di risorse impiegate nel management del sistema. Si faceva sempre più stringente la necessità di passare all’uso di un sistema di kanban elettronico».

Imbimbo: «L’applicazione del kanban manuale era estremamente complessa. Ecco perché mi misi personalmente a cercare uno strumento più avanzato per gestire il sistema. Nel frattempo, lo stabilimento era diventato anche maturo per effettuare uno step tecnologicamente più avanzato».

Morganti: «Dirò qualcosa di impopolare: le difficoltà, se ci sono, sono sempre di mentalità, non appartengono mai al software. Spesso le persone tendono ad addossare i propri errori alla tecnologia, mentre la verità è che questa – semplicemente – mette in evidenzia problemi nascosti, che forse si preferiva ignorare. Tutte queste difficoltà sono però superabili lavorando sul capitale umano, anche grazie al supporto dell’assistenza KanbanBOX: lo dimostra il fatto che nessuno mai penserebbe di tornare alla precedente gestione manuale, ormai obsoleta!»

Morganti: «In Aptiv utilizziamo due applicazioni del sistema kanban: uno di produzione, perché quest’ultima sia sempre in linea con le richieste dei clienti, e uno di movimentazione, per la standardizzazione della logistica interna e dei percorsi di picking».

In breve, l’ingresso dei prodotti in produzione non è anticipato rispetto agli ordini e la produzione è regolata dalle fasi a valle del processo produttivo. In questo sistema, ogni reparto della catena vede il reparto a valle come un cliente e il reparto a monte come un fornitore. In Aptiv, il reparto pianificazione gestisce gli ordini dei clienti, organizzandoli sulle singole celle del reparto assemblaggio composto da 18 macchine, ognuna delle quali possiede una scorta di componenti sufficienti a coprire un’ora di lavoro. L’ordine tira la produzione di cella in cella, e grazie al sistema di e-kanban, crea il minor numero di scorte possibile, permettendo di ottimizzare il tempo di attraversamento totale. Il consumo dei materiali nel kanban Supermarket a bordo della linea di assemblaggio genera l’ordine al reparto plastico, incaricato di produrre i componenti destinati ad essere assemblati.

Morganti: «Lo svuotamento dei materiali a kanban nel reparto assemblaggio, e la conseguente richiesta di ripristino, diventano ordini di produzione, visibili nella lavagna elettronica di KanbanBOX – continua Morganti – in una sorta di sistema che si auto genera e si auto regola, senza il rischio di perdita dei cartellini e, anzi, fornendo visibilità sul lavoro svolto e su quello ancora da svolgere. Oltre al livellamento del carico di lavoro all’interno dei reparti, abbiamo registrato anche un notevole vantaggio a carico del personale addetto alla logistica e al picking dei materiali. La movimentazione dei materiali avviene infatti solo dopo l’effettivo consumo, che è sempre uguale e prevedibile nel tempo: le attività a carico dei magazzinieri si spalmano durante l’intero turno lavorativo, rendendo standard il loro ciclo di lavoro e riducendone l’affaticamento fisico».

Imbimbo: «Nel 2015 introducemmo anche il kanban per il livellamento del carico di lavoro, cosiddetto Heijunka. Una novità assoluta, tanto che il modulo fu realizzato appositamente per noi dai vostri sviluppatori. Questo è un altro punto di forza del software: la sua possibilità di personalizzazione grazie anche allo sviluppo di veri e propri tool aggiuntivi. Questa capacità di comprendere, interpretare e risolvere le nostre esigenze è il valore aggiunto di KanbanBOX, che deriva direttamente dalle persone che ci sono dietro al prodotto: ingegneri gestionali con una grande esperienza di Lean Manufacturing, che conoscono quindi i settori di applicazione e i problemi interne alle aziende».

Oggi, per migliorare il sistema ed eliminare del tutto l’incidenza dell’errore umano, visti gli alti volumi di materiali movimentati, Aptiv sta sviluppando in partnership con KanbanBOX un progetto in chiave Industria 4.0 che si avvale di tecnologia RFID di lettura in radio frequenza dei Tag, per eliminare i dispositivi hardware di lettura dei cartellini kanban. Il progetto prevede l’installazione di varchi di lettura dei Tag per postazioni fisse e mobili a bordo macchina, nei due reparti, e in magazzino, con anche il coinvolgimento di alcuni clienti.

La combinazione del kanban elettronico e della tecnologia RFID è capace di ottimizzare la gestione Pull dei materiali e il ripristino del Supermarket, arrivando a fornire una automatizzazione completa del flusso e all’eliminazione delle etichette cartacee. Il sistema di identificazione RFID, infatti, apre nuove prospettive nelle tecniche di automazione e, oltre alla visibilità completa e in real time del flusso dei materiali, permette di pianificare e comandare i processi con precisione ed efficienza, arrivando all’automazione completa!